DSB zal uitgroeien tot standaard case in het risk management

Vandaag 19 juni 2012 hebben de curatoren van DSB Bank N.V. (mr. Schimmelpenninck en mr. Knüppe) een lijvig onderzoek gepubliceerd naar het faillissement van DSB (421 pagina’s, plus 172 pagina’s aan bijlagen).

De curatoren hebben hun bevindingen samengevat in elf ‘constateringen’.

Commissie Scheltema

De constateringen leveren niet echt een nieuw beeld op na het onthutsende beeld dat eerder door de commissie Scheltema was opgetekend in hun rapport van de commissie van onderzoek DSB Bank in juni 2010.

Het bedrijfsmodel leunde sterk op cross-selling waarbij bancaire producten werden verkocht in combinatie met verzekeringsproducten (veelal koopsompolissen) die een eenmalige provisie opleverden. Die provisie was zeer hoog.

Van behoorlijk bestuur met de vereiste controles (‘checks and balances’) was geen sprake. Het bestuur van de bank was primair commercieel gedreven en had weinig oog voor de risico’s. Er was nauwelijks bancaire deskundigheid aanwezig bij directeur grootaandeelhouder (DGA) Dirk Scheringa. Ook in de organisatie was de ontwikkeling primair gericht op de commerciële activiteiten en niet op het risk management. Zowel in bestuurskamer als in de organisatie was er dus geen gezond evenwicht tussen commercie en prudentie.

Scheringa had teveel macht als voorzitter van de Raad van Bestuur en als enig aandeelhouder. In die laatste rol had hij de bevoegdheid medebestuurders en commissarissen te benoemen en te ontslaan.

De Raad van Commissarissen werd onvoldoende geïnformeerd en weinig serieus genomen. De Raad zelf liet dit gebeuren en stelde zich passief op.

Zorgplichtschendingen waren schering en inslag en hebben bijgedragen tot de negatieve publiciteit en kwade roep die DSB aan zich had hangen, culminerend in de oproep van Pieter Lakeman om het spaargeld bij de bank weg te halen in oktober 2009. Het rekenen van hoge provisiekosten was toentertijd niet verboden. Wel bestond het risico dat klanten zich gingen beseffen wat voor hoge provisie zij betaalden, wat de vraag naar DSB producten onder druk zou zetten. Een kwaliteitssysteem waarbij op verantwoorde wijze met klachten werd omgegaan, ontbrak.

DSB Beheer, waarin de ‘hobby’s’ van Scheringa waren ondergebracht zoals museum en voetbalclub AZ, stond onvoldoende op afstand. Korte termijn belangen van DSB Beheer prevaleerden boven het opzetten van een gezonde bank. De bank heeft onverantwoord hoge leningen aan DSB Beheer verstrekt waardoor de solvabiliteit onder druk kwam te staan.

Toen de opbrengsten uit de eenmalige provisies onvoldoende houdbaar bleken heeft DSB zich omgevormd tot een internetbank met funding vanuit spaargeld van consumenten. Er was geen sprake van volwassen balansbeheer, de risico’s van het aanwenden van volatiele funding als spaargeld (met een muisklik weg te halen) voor langetermijn leningen werden onvoldoende doorzien en beheerst. Adequate ‘contingency funding plans’ ontbraken.

De elf constateringen van de curatoren

Volgens mij voegen de elf constateringen van curatoren niet veel toe aan dit beeld.

Zo is de eerste constatering dat de DSB Bank (nieuw) in 2005 onvoldoende klaar was en dat DNB ten onrechte de bankvergunning heeft verleend. In de constatering wordt gewezen op het gebrek aan deskundigheid in de Raad van Bestuur. Overigens had ook de commissie Scheltema al in juni 2010 geconstateerd dat DNB de bankvergunning niet had moeten verlenen (p. 243).

De andere constateringen wijzen op de disbalans tussen commercie en prudentie in zowel de Raad van Bestuur als de organisatie, en de dubbelrol van Scheringa als bestuurder en DGA. Ook op de structurele schendingen van de zorgplicht wordt door de curatoren uitgebreid ingegaan, alsmede de verwevenheid van de bank met DSB Beheer, de maatschappelijke kritiek, de klachten en het failliet van het op provisie en cross-selling geënte verdienmodel.

Hoewel de constateringen weinig nieuws opleveren, blijft de DSB case boeien, met name in twee opzichten: de onthutsende bedrijfsvoering van deze bank zoals gedetailleerd in beide onderzoeken beschreven, en de ontluikende tragedie als gevolg van een disbalans tussen commercie en prudentie. DSB zal uitgroeien tot standaard case in het risk management.

 

Zie ook:

KBC en Barclays affaires onderstrepen falend operationeel-risicomanagement

Advertenties

Over Folpmers
Financial Risk Management consultant, manager van een FRM consulting department, bijzonder hoogleraar FRM

One Response to DSB zal uitgroeien tot standaard case in het risk management

  1. Pingback: KBC en Barclays affaires onderstrepen falend operationeel-risicomanagement « Folpmers

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s